Życzenia Noworoczne

Przed nami kolejny rok wyzwań, zmagań, projektów i planów. I z tej okazji życzę wszystkim:

Wielu odważnych marzeń,

Życia pełnego wydarzeń,

Udanych biznesplanów,

Realizacji własnych planów,

Poczucia szczęścia na szczycie,

Porażek szczęśliwe przeżycie,

Wytrwania w postanowieniach,

Porządku w przypomnieniach,

I wielu innych dobrych akcentów,

W tym odkrycia nowych talentów.

A przez cały Nowy Rok uśmiechu,

Z postanowieniem, by nie przeżywać ważnych chwil w pośpiechu.

 Szczęśliwego Nowego Roku ;-)))

Kiedy czujemy satysfakcję?

Gdy uda nam się skończyć jakieś zadanie czy projekt pojawia się uczucie satysfakcji. Każdy sukces może nam ją przynieść. Duży dużą, mały mniejszą, ale są też sytuacje, gdy możemy ją przeoczyć. Np. gdy rzucamy się w kolejne zadanie, projekt, działanie, nie zostawiając sobie czasu na chwilę zatrzymania.

Celem chodzenia w góry jest zdobywanie szczytów. Jednak to nie szczyt jest miejscem, gdzie odczuwam największą satysfakcję, gdzie mam najwięcej w sobie pozytywnych emocji. Najlepiej czuję się tuż pod szczytem, gdy kończy się wysiłek, gdy nagrodę już widać, choć jeszcze jej nie dotknęłam, gdy cały odpoczynek jest jeszcze przede mną. Wiem też, że za chwilę odpocznę. Na szczycie siadam i delektuję widokiem, a najbardziej zwycięstwem nad własnym zmęczeniem. I przedłużam tę chwilę jak tylko mogę.

Tak samo jest w pracy. Koniec projektu zaczyna się chwilę przed ostatnimi zadaniami, gdy jeszcze czuć w pełni ducha zespołu, gdy wszyscy przeżywają wspólnie kulminację pracy. Wtedy zaczyna się najlepszy czas. I od nas zależy jak długo będzie trwał. Czy tylko przez okres ostatnich zadań czy może do zamknięcia imprezy kończącej projekt. Celebracja finału to utrwalenie odczuć z projektu, wspomnień chwil, gdy pokonywaliśmy największe problemy, gdy siła zespołu okazywała się mega mocna. To czas ładowania akumulatorów na następne projekty. Bo zanim zbudujemy poczucie jedności w zespole, zanim osiągniemy pierwsze sukcesy w nowym projekcie siłę bierzemy ze wspomnień z poprzednich wspólnych zadań, z chęci poczucia znowu tej jedności i wspólnoty. Dlatego tak ważne jest, by zostawić czas na celebrację, na podsumowanie. Niezależnie jaki to był projekt i czy dotyczył pracy czy życia osobistego.

Ja właśnie taki przeżywam. Po wielodniowych przygotowywaniach świąt na kilkanaście osób, gotowaniu, pieczeniu, krojeniu teraz jest czas na delektowanie się wspomnieniami, jedzeniem resztek, czyszczeniem lodówki. Ktoś nieźle wymyślił, że jeszcze mam kilka dni do Sylwestra. Nie warto zaczynać wielkich przedsięwzięć, bo za chwilę znowu impreza, znowu przygotowania, znowu ważna chwila. I tak jest dobrze. Może właśnie dlatego te Święta są tak szczególne, że są blisko kolejnego okresu wolnego, ale się z nim nie stykają. To super czas na podsumowanie nie tylko Świąt, ale całego roku. Zatrzymajmy się i zastanówmy co warto zapamiętać z tego roku? Co było ważne? Jakie wspomnienie dodaje nam sił? Co nam się udało?

I zanim zabierzemy się za kolejne projekty/ zadania/ prace zamknijmy oczy i poczujmy satysfakcję z tego co właśnie zakończyliśmy. Zastanówmy się co było przyczyną sukcesu, co możemy wykorzystać w przyszłości. A jak już nabierzemy sił z werwą bierzmy się za kolejne wyzwania.

Jak układać życzenia świąteczne?

Idą Święta. Z tej okazji w firmach organizowane są spotkania świąteczne, składane są życzenia. Układając je bierzmy pod uwagę zarówno tradycje adresatów, ale też nasze przekonania. Bo życzenia powinny iść z serca i nie ranić.

Wychowałam się w miasteczku, gdzie oprócz katolików było wielu prawosławnych. Podobne zwyczaje, ale też mnóstwo różnic. I choć w mediach można było znaleźć wiele artykułów dotyczących walki o zachowanie odrębności, niekiedy bezpośrednio się zetknąć z niechęcia „innowierców”, to w życiu codziennym to byli zwykli ludzie. Mieszkałam z nimi przez płot, chodziłam do jednej klasy, jeździłam na wycieczki. Prawosławni święta obchodzili nie 24 grudnia, a 6 stycznia. W miasteczku było wiele rodzin, gdzie jeden z rodziców był katolikiem, a drugi prawosławnym. W ich domach Święta Bożego Narodzenia obchodzono dwa razy, w grudniu i w styczniu. Na stołach pojawiały się potrawy zgodne z jedną i drugą tradycją. Nikt nie robił afer w związku z tym, że 6-7 stycznia część dzieci nie przychodziła do szkoły. Życzenia wszystkim składaliśmy ostatniego dnia nauki przed Świętami, a dzieciom prawosławnym dodatkowo 5-go stycznia. My zazdrościliśmy im, że mają dwa razy wolne, a oni nam, że po Świętach nie musieliśmy nadrabiać zaległości.

Teraz żyję w dużym mieście. Osób innej wiary nie spotykam tak często, za to wielu takich, którzy nie wierzą w Boga. Dla nich święta oznaczają coś całkiem innego niż dla mnie, ale świąteczny nastrój udziela się wszystkim. Każdy jak tylko może spotyka się z rodziną, dzieci obdarzane są prezentami, składamy sobie życzenia. Nie wszyscy lubią to całe zamieszanie, przygotowania, ale w jakiś sposób w tym uczestniczą. I każdemu chyba sprawia przyjemność wielki uśmiech dzieci, ich otwarte usta ze zdziwienia, błysk w oku bliskiej osoby, szczere życzenia.

I to jest właśnie magia Świąt.

Kiedy składam życzenia Bożonarodzeniowe to myślę o tym czym są te Święta dla mnie. Który ich aspekt jest najważniejszy? Może w danym roku były choroby i wyjazdy, które powodowały, że z rodziną widziałam się dość rzadko. Teraz będzie okazja pobyć razem. Czy były jakieś nieporozumienia, które zostaną wyjaśnione przy wspólnym szykowaniu stołu? A może zmieniłam się na tyle, że muszę odnaleźć moje nowe „ja” w starej rodzinie? Kiedy życzenia zawierają ten najważniejszy dla mnie aspekt czuję, że płyną z serca, że trafiają do serc innych.

Inna grupa życzeń to te, które są układane nie ze względu na mnie, ale na innych. Gdy to ich sytuację biorę pod uwagę. To może być duża zmiana w zespole, pojawienie się wielu nowych ludzi, zmianę rynku, a także zmianę w ich sytuacjach życiowych, o których często wiem bardzo dużo. Życzenia przecież składamy jako znak, że nasza relacja coś znaczy. Nawet jeżeli jest biznesowa to bierze udział w niej druga osoba. To nie biznes, a człowiek jest adresatem naszych życzeń.

Niech te Święta będą czasem dla drugiego człowieka, niezależnie czy jest podwładnym, przełożonym, klientem czy panią sprzątaczką. Tego wszystkim życzę Wam z całego serca.

Dlaczego piszę teraz raz w tygodniu?

Grudzień to czas przygotowania do Świąt Bożego Narodzenia. Wielu nazywa je najbardziej rodzinnymi w roku. Dla mnie też takie są.

Przygotowania zaczynam już na początku grudnia. Tak jak moja Mama zaczynam od wysprzątania każdej szafki. Coraz więcej słucham świątecznych utworów, śpiewam kolędy z dzieciakami. Opóźniam jak mogę strojenie domu, ale i tak pierwsze ozdoby pojawiają się już na początku grudnia. Choinka wysoka aż do sufitu pojawia się dopiero w ostatni weekend Adwentu. Przygotowywanie prezentów i ich pakowanie to znak, że tuż tuż jest Wigilia.

Jak pisałam rodzina jest dla mnie najważniejsza i chcę by te Święta były rzeczywiście najlepszymi w roku. To czas, gdy w mojej głowie jest mniej miejsca na myśli o zarządzaniu i dlatego w grudniu artykuły są raz w tygodniu. Najbliższy oczywiście będzie dotyczył Świąt :)

Pułapki tematów ważnych i pilnych

Na szkoleniu z organizacji pracy dowiedziałam się, że zadania można podzielić na ważne i nieważne, a także pilne i niepilne. Ustawiając ważność na osi pionowej, a pilność na poziomej otrzymujemy „kwadrant zarządzania własnym czasem”. Jest na ten temat wiele artykułów w sieci, więc nie będę tu pisać kolejnego. Podsyłam link, który moim zdaniem bardzo przystępnie opisuje ten kwadrant i co mi się podoba, autor nie odrzuca żadnej z ćwiartek (a z tym się już spotkałam nie raz) - http://zajaczkowski.org/2009/05/29/wazne-i-pilne/. 

W moim artykule chciałam zwrócić uwagę na pytania: co to znaczy ważne?, co to znaczy pilne?

Gdy mamy problem z czasem i chcemy pomóc sobie kwadrantem zaczynamy po prostu od wypisania zadań jakie mamy do wykonania. Potem nadajemy im statusy: ważne/nieważne oraz pilne/niepilne. Następnie wpisujemy zadania do odpowiednich kwadratów i sprawa wydaje się dalej już łatwa. Tylko dlaczego po kilku dniach mamy wrażenie, że znowu jesteśmy w tym samym miejscu? Dlaczego mamy wielką ochotę usiąść jeszcze raz do kwadrantu i zrobić go od początku? W którym momencie zrobiliśmy błąd? Jak to zrobić, by tym razem się udało?

Przyczyny, wg mnie, mogą być trzy:

1/ nadając wagi ważny/pilny przykładaliśmy nie swoje priorytety,

2/ w ciągu tych kilku dni nasze priorytety się zmieniły i kwadrant jest już nieaktualny,

3/ przydzielając wagi kierujemy się zasadami zamiast priorytetami.

Przyjrzyjmy się im po kolei. 

Pierwszy punkt: jak priorytety innych wpływają na nasze decyzje?

Jest takie przysłowie: punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Odnosząc je do pracy: to co jest ważne/pilne dla naszego szefa nie zawsze jest najważniejsze/ najpilniejsze dla nas. Bo czy raport jest rzeczywiście istotny wobec zagrożenia terminu u klienta? Dla mnie klient jest najważniejszt i wolę oberwać za brak raportu niż zawalenie projektu. Dla mojego szefa to raport jest ważniejszy - póki nie musi tłumaczyć się z problemów w projekcie.

Inna sytuacja: odbyłam nieciekawą rozmowę z Jackiem, który narzekał na zbyt słaby komputer. Co prawda on zawsze gderał, ale rzeczywiście dawno zmian u niego nie było. Temat warty sprawdzenia, bo jego odejście może być bardzo kosztowne. W drodze do swojego biurka spotkałam Martę z sąsiedniego zespołu. Bardzo ją lubię, a że jest osobą ekspresyjną to szybko zajęła mi głowę swoimi opowieściami. Jedna z nich dotyczyła problemu w raporcie, z którym ja uporałam się jakiś czas temu. Po szczegóły muszę jednak zajrzeć głębiej i poświęcić trochę czasu na szukanie obejścia. I tak w niezauważalny sposób problem sprzętu Jacka zszedł na dalszy plan.

Dobrze jest pomagać ludziom. Tylko kto wykonuje naszą pracę, gdy my pracujemy za innych?

Przyjrzyjmy się też drugiej przyczynie – zmiany priorytetów w czasie. Dla ułatwienia weźmy te same dwa przypadki.

Problem klienta został rozwiązany, za brak raportu oberwaliśmy niewielką burę. Tydzień później kolejny raport do oddania, a klient dzwoni, że chciałby dodatkowo jakąś poprawkę w ramach rekompensaty za wcześniejsze problemy. Ogólna zasada się nie zmieniła: klient jest najważniejszy. Ale czy jego problem jest dla nas teraz najpilniejszy? Brak kolejnego raportu może być odebrany jako ukrywanie dużych błędów. Szybko stracimy zaufanie przełożonych, a odbudowanie go potrwa długo. Jeżeli do tej pory klient zawsze był na pierwszym miejscu to dzień czekania raczej nie zmieni jego nastawienia.
I drugi przypadek: tydzień później ten sam problem z raportem ma Darek, szef sąsiedniego zespołu. Jednak tym razem chodzi o raport premiowy. Nasz zespół ma już obiecaną premię, ale jej wypłata nastąpi dopiero po dostarczeniu do dyrekcji raportów od wszystkich kierowników. Pomoc Darkowi oznacza premie dla zespołu jeszcze w tym miesiącu.

Bardzo podobne sytuacje. Tym razem pomoc innym powinna dostać wyższe noty.

I trzecia przyczyna: kierowanie się podczas kolejkowania zadań zasadami, a nie priorytetami. Błąd jest bardzo podobny do nie uwzględniania zmiany czasu przedstawionego w poprzednim akapicie. Jeżeli zasady „klient ma zawsze rację”, „rodzina jest na pierwszym miejscu” itp. powodują, że cokolwiek z nimi związanego jest na pierwszym miejscu to mamy do czynienia z sytuacją, gdy krótkofalowo jest OK, ale długofalowo zagraża najważniejszym dla nas priorytetom. Mamy do wyboru: raport dla szefa i zakup kurtek dla dzieci. Zgodnie z zasadą „rodzina najważniejsza” wybieramy to drugie. Ale w wyniku braku raportu tracimy pracę i wtedy najbardziej traci właśnie rodzina. Zasady są potrzebne, bo wyznaczają standardy. Ale życie czasem wymusza pójście w skrajności.

Kiedyś zastanawiałam się jakie przyjąć zasady co do jadania w McDonaldzie. Wg wielu jest tam jedzenie niezdrowe, kaloryczne, gazowane itp. Z drugiej strony są też wielkie uśmiechy dzieciaków, gdy słyszą o restauracji pod złotymi łukami. Gdy jestem w podróży albo załatwiam tysiąc spraw jednego dnia to McChicken z frytkami jest najlepszym wyjściem dla wszystkich. Dzieciaki z uśmiechem pomagają nieść torby, nie są głodne, więc nie marudzą, a ja załatwiam nie tysiąc, a dwa tysiące zadań z listy.

Ale jeżeli tydzień wcześniej też jedliśmy w McDonaldzie? I dwa tygodnie temu również? Ta sama sytuacja, ale tym razem nie chodzi o jedną wizytę, ale zmianę standardu jedzenia w rodzinie.

Nasze życie składa się z wielu pojedynczych działań. Wiele z nich może otrzymać wagę ważne czy pilne. Ale tak naprawdę chodzi o to, by na koniec móc uśmiechnąć się do lustra.

Dlaczego kobieta-matka jest dobrym pracownikiem?

Aby odpowiedzieć na to pytanie zdefiniuję pojęcie „dobry pracownik”. Dla mnie to osoba, która wykonuje prace w wyznaczonym czasie, optymalizuje swoje zadania i stanowisko pracy i potrafi działać perspektywicznie. Kobieta w domu robi to na co dzień, a powtarzanie codziennych czynności uczy ją mistrzostwa. I co lepsze – musi podobnie sprawnie działać w pracy, inaczej nie zdąży w domu ugotować obiadu czy odebrać dzieci.

Różnica między pracownikiem-mężczyzną, a pracownikiem-kobietą polega na tym, że ona nie ma żony, która zajmie się zakupami, sprzątaniem, przypilnowaniem dzieci itd. Domowe obowiązki powodują, że kobieta nie może zostać dłużej w pracy, nie przyjdzie w weekend, by nadrobić zaległości, nie poświęci wieczoru, bo tego czasu zwyczajnie nie ma. Zostaje jej jedynie lepsza organizacja pracy, asertywność i jasne określenie co jest najważniejsze, by wykonać pracę w wyznaczonym czasie, by wykazać, że jest dobrym pracownikiem i wykonuje porównywalną pracę do innych członków zespołu, mimo że nie zostaje po godzinach.

Kobiecie w radzeniu sobie z licznymi obowiązkami przychodzi z pomocą stereotypowe wychowanie. Kobieta praktycznie uczy się tego od dziecka. Tak jak chłopcy chodzi do szkoły, ale powinna mieć lepsze oceny niż oni. Tak jak chłopcy pomaga rodzicom, ale zadań do zrobienia w domu nadal jest mnóstwo, a typowo „męskie” prace praktycznie zanikają, przynajmniej w blokach. I jeszcze wymaga się od niej by miała czyściej w pokoju, umiała zadbać o siebie, o włosy, skórę, umieć się ładnie zachowywać itp. By sprostać tym wszystkim wymaganiom od dziecka uczy się radzić sobie z licznymi obowiązkami mając tak samo 24-godzinną dobę jak chłopcy.

Duża liczba spraw "na głowie" kobiety może być jej wielkim atutem. By go jednak wykorzystać sama musi zdawać sobie z tego sprawę i uświadomić innym członkom rodziny jak wiele jest prac domowych. Najlepiej to osiągnąć włączając w nie całą rodzinę. Gdy dzieciaki dorastają można na nich przerzucać stopniowo  niektóre zajęcia. To nic, że mają szkołę. Ona ma przecież pracę. To nic, że mają prace domowe – przecież nie będą robić wszystkiego od razu. W przyszłości i tak będą musiały się tego nauczyć, a obowiązków w szkole i pracy domowej będzie z czasem przybywać. A jak synowie nauczą się pomocy w domu to w przyszłości docenią wkład innych kobiet i w domu i w pracy. A kobieta w CV może wpisać doświadczenie w delegowaniu zadań :)

Kiedyś uczyłam się angielskiego z native speekerem, który po przeprowadzce do Polski musiał sam zająć się domem. Przy jednej z rozmów powiedział, że z każdym dniem nabiera większego szacunku do kobiet. Szczególnie matek. Bo on, będąc dopiero sam, zauważył, że jak nie upierze w odpowiednim czasie skarpetek to następnego dnia nie będzie miał ich czystych, że jak nie zrobi po południu zakupów, to wieczorem lodówka jest pusta, że jak czegoś nie załatwi, nie kupi to tego nie ma. A matki nie tylko dbają o, jak potem upraszczaliśmy, „swoje skarpetki", ale także skarpetki męża i dzieci. Dopiero gdy zamieszkał sam zauważył jak wiele prac wykonywała jego mama. Czy będąc przełożonym zdawałby sobie sprawę jak wiele obowiązków mają podwładne, które mają dzieci? Do czasu samotnego zamieszkania wątpię.

Nie twierdzę, że wszystkie kobiety z definicji rewelacyjnie radzą sobie w domu. Ale wiele z nich ma to doświadczenie i można z niego skorzystać. Jest takie powiedzenie: każdy kij ma dwa końce. Domowe obowiązki kobiet mogą być przeszkodą, ale też wielkim atutem. Tylko czy wszyscy szefowie zdają sobie z tego sprawę?

Dlaczego ciągle muszę powtarzać to samo?

Przyjmując kogoś do pracy bierzemy go z wiedzą, doświadczeniem i … nawykami. Dobrymi i złymi. Te dobre wzmacniają zespół. Te złe mogą być zmorą wszystkich dookoła. I ich wyeliminowanie potrafi zająć bardzo dużo czasu.

Nie macie czasami wrażenia, że mówicie do ściany? Niby to są proste rzeczy i nawet ludzie się z nimi zgadzają, ale potem i tak robią po staremu. Np. takie spóźnianie się na spotkania - tyle się o tym mówi i znowu jest to samo. Albo zostawianie wydruków na drukarce - przecież nie każdy może to czytać! Dlaczego więc tak trudno niektórym pojąć proste rzeczy?

Jedyne co mi przychodzi do głowy to wychowanie. Gdy ktoś w dzieciństwie nie został nauczony, że „czas to pieniądz”, „należy szanować innych”, „spóźnianie to marnowanie czasu” itp. czas innych ludzi będzie miał gdzieś. W dorosłym życiu przyjście na spotkanie po czasie nie będzie dla niego czymś złym. A jeżeli w pierwszej pracy nikt nie zwrócił na to uwagi to nawyk murowany. 

W takiej sytuacji jednokrotne przedstawienie argumentów typu „inne osoby tracą czas”, „twoja ocena wypada negatywnie”, „rozwalasz spotkanie” versus wieloletni nawyk mogą być zbyt słabe, by wpłynąć na zmianę zachowania. Skoro coś trwało lata to nabrało wielkiej mocy. Jeżeli chcemy to zmienić musimy zadziałać większą siłą niż ma nawyk.

Jednym z wyjść jest stale działająca siła zmieniająca. Wielokrotne powtarzanie, czyli tzw. zdarta płyta, często odnosi skutek. Niechęć do słuchania ciągle tego samego jest wystarczająca, by ktoś zmienił swoje zachowanie. Czasami oprócz słów trzeba dołożyć działanie, np. spóźniający nie dostają krzesła i muszą stać. Wprowadzenie dodatkowych czynników wzmacnia siłę zmieniającą. Im skutki będą bardziej dotkliwe tym szybciej ktoś będzie chciał się ich pozbyć lub ... wzmocnić. Bo z mojego doświadczenia wynika, że większe efekty daje wzmocnienie pozytywne. W przypadku spóźniania się mogą być zwykłe ciasteczka – wystarczają tylko dla pierwszych.

Ważny jest punkt przyłożenia siły zmieniającej. Im będzie bliżej newralgicznego miejsca tym lepiej. Może to być awersja do wyróżniania się (stojąc na zebraniu trudno się schować za plecami siedzących), do robienia notatek (spóźniający odpowiada za rozesłanie notatki wszystkim), albo coś wręcz odwrotnego np. przyjemność picia kawy z ekspresu (dostępna tylko dla tych, którzy są na czas). Zmiana niestety nie zajdzie, gdy konsekwencje nie mają znaczenia dla podwładnego. Stąd siła zmieniająca musi być dopasowana indywidualnie do osoby (na niektórych zdarta płyta nie działa – szkoda wtedy gardła). Trzeba też zmieniać czynnik wzmacniający, bo człowiek szybko się przyzwyczaja i coś co było dotychczas nagrodą czy karą zaczyna być normą.

Zgodnie z prawami fizyki im krócej będziemy działać tym mocniej musimy uderzyć. Są sytuacje, w których jedno krótkie zdarzenie potrafi przeciwstawić się wieloletniemu doświadczeniu. Mam na myśli traumatyczne przeżycie. Jestem przeciw stosowaniu tej metody, bo skutki są nie do przewidzenia. A nam raczej zależy na zmianie, która umożliwi lepszą współpracę w przyszłości niż na odejściu pracownika.

Ludzie, którym zależy na pracy będą się starać dopasować do naszych wytycznych. To, że komuś zabiera to więcej czasu wcale nie musi oznaczać, że lekceważy nasze polecenia. Może ma głęboko zakorzenione złe nawyki. Ale i tak złe zachowanie pracownik musi poprawić sam. My możemy go zostawić z tym zadaniem lub mu pomóc. W drugim przypadku nagroda (np. ciasteczka czy kawa) przeważnie przyspiesza proces zmiany. A przecież na tym nam zależy.

Zmiana - jaka tu jest rola szefa?

Zmieniamy stanowisko, a wraz z nim zakres obowiązków. Wymagają one od nas nowych umiejętności i narzędzi. Niektóre dopiero musimy zdobyć. A to oznacza, że stare zachowania trzeba ograniczyć, inne rozwinąć, a przede wszystkim skupić uwagę na nowych. Tak samo jest w domu – rodzina się zmienia, a wraz z nią wymagania jakie stawia przed nami życie.

Nowe stanowisko wymusza skupienie uwagi na cechach, jakie do tej pory nie były dla nas kluczowe. Jako administrator baz danych ważna była dla mnie znajomość szczegółów technicznych, rozwijanie szybkiego poznawania nowości. Będąc kierownikiem bardziej zwracałam uwagę na pomoc podwładnym w ich rozwoju, w zdobywaniu nowych umiejętności. Na stanowisku dyrektora zauważyłam, że jestem odpowiedzialna za to, by to nie pojedyncze działania, ale system sprzyjał rozwojowi ludzi. Spoglądając na rodzinę zauważyłam, że podobny rozwój następował też tutaj.

Dla małych dzieci ważne były podstawowe działania – czy szybko i sprawnie je przewijaliśmy, czy mleko miało odpowiednią temperaturę, czy dobrze rozpoznawaliśmy przyczynę ich płaczu, itp. Gdy dzieci podrosły zaczęło się układanie pięćdziesiąty raz tych samych klocków, coś jak wdrażanie tych samych produktów, ale u innych klientów. Potem przyszedł czas na ich własne poznawanie świata. I naszą rolą było stanąć z boku i wspierać ich w tym, nie podsadzać na łóżko, ale usuwać przeszkody, by mogły bezpiecznie same wejść. To jest czas na odkrywanie, że „ja mogę sam”.

W pracy jest podobnie. Początkowo skupiamy się na pojedynczych działaniach, staramy się je planować, kontrolować każdy etap. Z czasem zostawiamy podwładnym coraz więcej przestrzeni na samodzielne działania. A gdy nowy pracownik już się oswoi to przychodzi z nowymi pomysłami co można zmienić. I możemy mu powiedzieć, że „ten raport zawsze robiło się w ten sposób” i zakończyć temat albo pozwolić mu go zrobić inaczej. Jeżeli odkryje coś nowego to super, jeżeli nie to w przyszłości będzie lepiej znał składowe tego raportu i będzie go robił szybciej.

Gdy dzieci poszły do szkoły doszły im obowiązki wymagające dużej samodzielności. Wprowadzenie jasnych zasad ułatwiło całej rodzinie funkcjonowanie, np. zaraz po szkole miały pół godziny wolnego, a potem było odrabianie lekcji; lekcje miały być odrobione przed dodatkowym angielskim, a odrabianie lekcji to nie tylko pisemna praca domowa, ale też przeczytanie materiału z książki, itd. Wprowadzenie tych zasad miało im ułatwić radzenie sobie z licznymi obowiązkami, których z czasem przybywało.

W rozrastającym się zespole też trzeba wprowadzić zasady trzymające stałe zachowania w wyznaczonych ryzach. Inaczej ustalanie za każdym razem kto, co i jak wypełni nam przestrzeń i nie będzie czasu na inne zadania. Jasne zasady pozwolą nie tylko wykonanie, ale też kontrolę działań przełożyć na podwładnych, a samemu skupić się na nowych zadaniach.

Wśród codziennych czynności dzieci uczą się kultury, sposobu traktowania drugiego człowieka, szacunku do samego siebie, sposobu zachowania w grupie itp. Tak samo jest w firmie. Tu kultura, która jest niewidoczna, którą trudno ubrać w ramki decyduje o atmosferze pracy, o dobrym lub złym samopoczuciu pracownika w firmie. Nie zwracamy na nią uwagi, ale odczuwamy ją codziennie. I to ona często decyduje, że nowi ludzie chcą przyjść do naszej firmy.

Rozwijająca się firma wymaga zmian tak jak rodzina. Może najwygodniej jest nam na dole piramidy, gdzie wykonujemy podstawowe czynności, ale ktoś musi umieć dojrzeć, że trochę wyrośliśmy z dotychczasowych butów i czas na ich zmianę. A może już nie kolejna para adidasów, ale jakieś botki są nam potrzebne? Może nie kolejny raport w excelu-u, ale porządne narzędzie do raportowania? 

Po to jest szef – by się przygotować na zmiany zanim one się zaczną.

Wiek – jakie ma znaczenie przy awansie?

W pracy to wiedza, doświadczenie, odwaga zastosowania nowych rozwiązań i co najważniejsze wyczucie kiedy ich użyć mają największy wpływ na rozwiązanie najtrudniejszych problemów. Metryka ma znaczenie tylko dla tych, którzy oceniają po pozorach. No bo czym jest liczba 20 czy 50 w metryce, gdy wszystko działa jak w zegarku? Niestety zawsze znajdą się tacy, dla których gra pozorów jest najważniejsza. Dlatego wygodnie jest umieć w nią grać.

Gdy sytuacja wymaga mnóstwa energii i zastosowania nowoczesnych rozwiązań młody wiek przełożonego może być atutem. I nie chodzi tu o to, że tego ktoś starszy nie będzie tego miał. Młoda osoba często nie zna starych rozwiązań i to powoduje, że chcąc nie chcąc będzie wprowadzać zmiany, nawet nieświadomie.

W przypadku istniejącego przez wiele lat zespołu młody przełożony musi mieć wyczucie. W zespole z wysoką średnią wieku postawienie młodej osoby jako szefa może powodować dużo antagonizmów. Gdy w grupie akceptowalny jest ubiór tylko w barwach X, długościach Y i fasonie Z (nie ważne czy pasuje do sylwetki i osobowości), przywitanie wymaga uścisku lub pocałunku w dłoń (nie ważne jakie ktoś ma przyzwyczajenia) itp., uzyskanie akceptacji może być bardzo trudne. Na początku niezbędne jest przyjęcie części zachowań zespołu, ale koniecznie z nutką odmienności dopasowanej do nowej osoby. Ta pierwsza zmiana wniesiona do zespołu jest furtką na przyszłość. Potem może być na nią za późno.

I odwrotna sytuacja, gdy przełożony jest dużo starszy od podwładnych. Wtedy dużo trudniej zarządzać z nastawieniem na ludzi, bo ono wymaga bycia wśród nich także poza tematami pracy, znania i rozumienia ich sytuacji. A zbyt duża różnica wieku może być barierą w tak otwartej komunikacji. Za to naturalny dystans jest przydatny w modelu zarządzania skierowanymna temat. Otwartość szefa może się wtedy przełożyć na dzielenie się doświadczeniem. Dla młodych bezcenne.

Kiedy postępujemy mądrze, podejmujemy dobre decyzje to wiek schodzi na dalszy plan. Z czasem coraz mniej ludzie mówią o wieku, a coraz więcej o atutach przełożonego. Oczywiście zawsze znajdą się osoby, dla których niezależnie od naszych działań, wiek = doświadczenie. Oni jeszcze "nie wyszli ze szkoły” i nadal postępują tak, jakby to rocznik decydował o wszystkim. Nawet jak się przekonają, że mają dobrego, choć młodego, przełożonego to często się do tego nie przyznają. Ważne, by nie działać przeciwko nim, ale tak ustawić relacje w zespole, by przeszkadzali jak najmniej. A jak znajdziemy dla nich miejsce gdzie się czują dobrze, mogą być naszymi największymi zwolennikami.

Naszego wieku nie zmienimy. Stereotypów związanych z wiekiem też nie. Możemy próbować je omijać albo je wykorzystać. Ale tylko pod warunkiem, że zdajemy sobie sprawę w jaki sposób działają.

Od czego zależy awans?

Każdy z nas wcześniej lub później myśli o awansie. Staramy się wykonywać najlepiej swoje obowiązki, a i tak nie udaje nam się iść wyżej. Czy w ogóle myśleliśmy co w danej firmie o nim decyduje?

Z opowieści starszych osób wynika, że kiedyś do awansu „trzeba było dorosnąć”, czyli odpowiednio długo pracować i „nabrać doświadczenia”. Brak odpowiedniej liczby lat go uniemożliwiał. Teraz w wielu miejscach wiek też odgrywa rolę, ale nie jest to już najważniejszy czynnik.

Gdy podejmowane są decyzje o awansie raczej brane jest pod uwagę doświadczenie i dotychczasowe radzenie sobie z problemami danego kandydata. I tu podkreślam „raczej”, bo doświadczenie doświadczeniem, ale ważny jest tak zwany całokształt, czyli dopasowanie zachowania, czasem wyglądu i … przyszłych oczekiwań wobec kandydata. Na stanowisku projektanta trzeba umieć projektować, ale kierownik musi umieć zarządzać ludźmi. Nie sztuką jest stracić dobrego specjalistę i zyskać kiepskiego kierownika. Dlatego przy awansie nie bierze się pod uwagę całego doświadczenia, ale tę część, która będzie przydatna na nowym stanowisku. Im większy dystans od stanu rzeczywistego kandydata do oczekiwanego tym dalej do awansu.

Oczywiście istnieją przedsiębiorstwa, gdzie o awansie decydują niestandardowe parametry, jak znajomości, powiązania rodzinne itp. I wcale nie musi to być negatywne, bo np. w firmie rodzinnej naturalnym jest pierwszeństwo członka rodziny przed obcymi. Czasami ważna jest znajomość określonego środowiska. Wtedy wybór osoby, która zna dany krąg klientów jest dla przyszłości firmy kluczowy. Bo na awansie ma zyskać przede wszystkim pracodawca.

Firmy mają różne kultury. Gdy spółka dopiero powstaje i jest na etapie tworzenia produktów ważne jest wizjonerstwo. Przedsiębiorstwo z ukształtowanymi artykułami skupia się na powiększaniu rynku – wtedy umiejętność budowania relacji z klientem jest kluczowa. Jeżeli spółce zależy tylko na pieniądzach liczy się przede wszystkim skuteczność, często nie ważne jakim sposobem osiągnięta. Gdy posiadamy cechy spójne z kulturą firmy łatwiej nam o awans. Gdy nie mamy ich naturalnie wykształconych musimy więcej na niego pracować i wtedy dobrze jest wiedzieć ile przyjdzie nam za to zapłacić.

 

I jeszcze jedna myśl: kiedy poznajemy nową osobę powstaje tzw. pierwsze wrażenie. Bardzo duży wpływ ma wtedy wygląd.  Przy kolejnych spotkaniach ważniejsze jest zachowanie nowo poznanej osoby, które weryfikuje pierwsze wrażenie. Wiele osób nie przywiązuje wagi do wyglądu, bo przecież „przy bliższym poznaniu zyskują”. Ale w firmach, gdzie decyzje o awansach podejmowane są na wysokim szczeblu może nie być zbyt wielu okazji do weryfikacji pierwszego wrażenia. Stąd te pierwsze spotkanie z kierownictwem może być decydującym dla kariery.

Myśląc o awansie ważne jest, byśmy wiedzieli jakie czynniki o nim decydują. Czy mamy w ogóle szanse? A jeżeli tak to w jakich obszarach musimy coś zmienić i jak dużo to będzie nas kosztować? Może awans w danej firmie to nie nasza droga?

Kiedy szef może pozwolić sobie na odpoczynek?

Bycie szefem wymaga siły. Można ją w sobie wyrobić i z czasem stać się

bardzo bardzo silną. Ale nawet prawa ręka wyćwiczona w pisaniu z czasem się męczy. My też potrzebujemy odpoczynku. I najlepiej go nie odkładać na jutro.

Przebywanie w męskim towarzystwie nie jest trudne: tu informacja zwrotna następuje natychmiast, nie ma świadomych niedomówień. Ale to oznacza też twarde przycinki, które nie uwzględniają podawania nieprzyjemnej informacji owiniętej w bibułę (co by było mniej boleśnie). Pancerz muszę mieć gotowy zawsze i wszędzie. Jeżeli facet naciska to od razu z dużą siłą - asertywność musi być ciągle w pogotowiu. Gdy mu na czymś zależy jest w stanie wytrzymać w stresie i nacisku bardzo długo – moja rezerwa sił musi być zawsze pełna.

Z czasem tęsknię do pozachwycania się małostkami, do bycia kobietą z cechami uważanymi przez facetów za wady, za poczuciem bliskości, zainteresowania nie tylko sukcesami, ale też problemami i możliwością pogadania o słabszych chwilach. Po prostu za byciem słabą kobietą.

Taką możliwość daje nam świat poza pracą. Może być to świat innych kobiet, może być rodzina, znajomi. Ważne, by występować tam w innej roli. Nawet jak same wychowujemy dzieci i tym szefem musimy być w domu, to trzeba choć chwilę znaleźć dla swoich słabości. 

W kulminacyjnych momentach projektów, gdy tempo pracy wzrasta do 200%, najtrudniejszym momentem dnia jest dla mnie pierwsze pół godziny po pracy. Wyciszam emocje, zamykam pracowe szufladki, sprzątam przestrzeń myślowa, zwalniam. Daję sobie czas. Wchodzę do domu w innej roli. Już nie jestem szefem, ale mamą. Tu też trzeba zarządzać, planować, ale jest dużo więcej miejsca na pokazywanie emocji, na chwile słabości, na odłożenie niektórych tematów na jutro. Tutaj nie krótko-, ale długofalowe cele są najważniejsze.

Ale czasem tej pół godziny brakuje. Telefony z pracy, moje do pracy, bo bez nich nie da się zamknąć jakiejś szufladki, duży problem, który zabieram ze sobą, powodują, że prosto z jednego młyna wpadam w drugi. A potem całe popołudnie staram się nie odegrać tego na dzieciach. Nie zawsze się to udaje.

Z czasem uczę się dawać sobie zgodę na pół godziny dla siebie. Nie jest to łatwe, bo wymaga sprzeciwienia się stereotypowi, że najpierw dzieci, a potem dopiero mama.  Wbrew moim obawom dzieciaki z pełnym zrozumieniem przyjmują informację, że jestem zmęczona i bez marudzenia czekają na obiad te pół godziny dłużej. Jak mi się udaje i dla mnie i dla dzieci są to super popołudnia. Niestety nadal często ulegam stereotypowi matki polki i czas na zwolnienie znajduję dopiero jak dzieci pójdą spać. Na fajne popołudnie jest już za późno. Wtedy pozostaje mi tylko jedno – wybaczyć sobie i następnego dnia zacząć od nowa.

By zachować równowagę powinniśmy codziennie coś miłego dla siebie zrobić. Nie musi być duże, czasochłonne ani kosztowne. Wystarczy, że będzie nam sprawiało przyjemność.

Co robić, gdy podwładny przychodzi z "pomysłem"?

Ostatnio pisałam o tym, że cele firmy, działu trzeba zamieniać na osobiste cele ludzi. Wtedy ich osiągnięcie jest motywujące dla zespołu. Dzisiaj chcę zwrócić uwagę na sytuację odwrotną.

Pracownicy często przychodzą z oddolnymi pomysłami, które trudno podpiąć pod aktualne zadania i cele działu. Jeżeli zdarza się to częściej i nic z tym nie robimy ludzie się zniechęcają, nabierają przekonania, że nie są dla firmy ważni. Jeżeli firma w swojej strategii stawia na ludzi to nie może lekceważyć takich sygnałów. Wtedy traci wiarygodność. W takiej sytuacji trzeba znaleźć sposób na rozwiązanie win-win, by i pracownik i firma były wygrane.

Kiedyś mieliśmy w planach rozszerzenie zakresu działania o nową technologię i wymagało to zdobycia odpowiedniej wiedzy i certyfikatów. W planach było zdobycie 3 certyfikatów w ciągu pół roku. Nie zawsze dało się to zrobić obecnymi ludźmi. Zatrudnialiśmy więc nową osobę. Często miała ona podstawy z innej technologii, której nie braliśmy pod uwagę. Co ważniejsze, aż się paliła do dalszej nauki i potrafiła zapalić też innych. Po sprawdzeniu okazywało się, że zapotrzebowanie na rynku na tę technologie było co prawda mniejsze niż planowanej, ale za to większe zyski. Czy warto było zmienić plany? Tak jak pisałam w poprzednim artykule w osiągnieciu celu ważny jest poziom motywacji pracowników. Pasja i ich zaangażowanie są w stanie przenieść góry. A że wymagało to od przełożonego przeforsowania zmiany planów przed zarządem? No cóż, on czasem też musi się trochę wysilić. Na podstawie mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że w ostateczności zawsze się to opłacało.

Wiele pomysłów pracowników dotyczyło nowych szkoleń, studiów itp. Jeżeli były związane z zakresem działalności zespołu to super. Wszyscy na tym zyskiwali. Wtedy umawiałam się na konkretną zmianę na rzecz zespołu – np. zoptymalizowanie jakiegoś obszaru czy wprowadzenie standardu. Jednak nie każde wymyślone szkolenie było związane z zadaniami zespołu: gdy rozwijało pracownika, co pośrednio wpływało na jego jakość pracy to proponowałam częściowe dofinansowanie, gdy zakres w ogóle był z odmiennej dziedziny pracownik musiał to zrobić w ramach swoich wolnych środków i czasu.

Faceci w większości są gadżeciarzami. Dobry komputer, komórka, ipad są dla nich tym czym dla kobiety dobra torebka. Często miałam prośby od podwładnych o zakup lepszego sprzętu. Mogłam takie prośby potraktować roszczeniowo, ale z czasem nauczyłam się, że najczęściej przyczyna jest głębsza. W takiej sytuacji sprawdzałam jak zmieniła się jego praca - zmiana zakresu wynikająca z nowego projektu często wymagała większej mocy lub pamięci, a nowa technologia nawet nowego systemu operacyjnego lub aplikacji, którego stary sprzęt nie uciągnął, ile lat miał jego sprzęt, jak zmieniła się średnia sprzętu w zespole. Ważne też było jaki sprzęt używał klient. Czasami "stary" sprzęt jeszcze wystarczyłby przez jakiś czas, ale dodatkowa motywacja pracownika, szybsze tempo zdobywania nowej wiedzy czy możliwość pokazania klientowi nowego pomysłu także w praktyce były warte więcej niż te 3000 zł. Mój zespół miał średnio lepszy sprzęt niż pozostałe zespoły, ale też wyniki były dobre i przy każdym zakupie byliśmy w stanie przedstawić nie jeden, a wiele argumentów na korzyść projektu lub zespołu. Często kumulowaliśmy zakupy, by obniżyć cenę lub załatwialiśmy je w ramach projektów. Kosztowało mnie to dodatkową pracę (mogłam przecież ustalić wymianę nie częściej niż pół roku i mieć to z głowy), ale człowiek, który przychodził z pomysłem miał też potrzebę. Jak ją zaspokajałam oddawał w dwójnasób.

Zdarzało się, że mowa była o komputerze, a tak naprawdę potrzeba dotyczyła czegoś innego. Sytuacja trudna, ale bez dobrego rozpoznania bardzo kosztowna, bo po zakupie (poniesieniu kosztów) problem nadal istniał. Np. ktoś zauważał, że inni robili znowu coś nowego, mieli lepszy sprzęt, a on został w "tyle". Zgoda na nowy komputer byłaby złym rozwiązaniem. W takiej sytuacji nie można było nagradzać. On już miał swoją nagrodę - wygodnie mu się pracowało, nie ponosił kosztów zmiany swojej pracy. Jeżeli chciał mieć więcej - musiał włożyć więcej. 

W takiej sytuacji musiałam uważać na tych, którzy nie mogli dać więcej, bo np. ciągnęli ważny, ale nudny i pracochłonny projekt. Brak nowego sprzętu, gdy inni go dostawali, mógł być odebrany jako kara. Komputer był w takiej sytuacji nagrodą za wytrwałość.

By ludzie nie zbaczali z wyznaczonej przez nas drogi muszą znajdować na niej swoje cele i to co jest im potrzebne do ich realizacji.

Kiedy zespół osiąga wyznaczony cel?

Z każdym działaniem łączy się motywacja. Często nieuświadomiona, nienazwana, ale zawsze jest. Czy napotkane przeszkody pokonamy czy zrezygnujemy zależy w największym stopniu od tego czy nasza motywacja jest mocna. Najsilniejsza jest wtedy, gdy jest związana z osobistym celem.

Ludzie najlepiej pracują, gdy robią coś dla siebie. Chcą widzieć sens w tym co czynią. A jeżeli widzą, że cel jest dla nich dobry, to tym bardziej dążą do jego realizacji. Gdy napotykają przeszkody to następuje naturalne porównanie czy nagroda jaka czeka po drugiej strony barykady jest większa niż koszty jakie trzeba ponieść na jej pokonanie. Po drugiej stronie może być satysfakcja z osiągnięcia trudnego celu, osobistego lub zespołowego, mogą być pieniądze i prestiż, kolejny stopień naukowy czy wiedza z nowej dziedziny. Koszty to energia, czas, brak innych zrealizowanych celów, zakwasy, ale też niezadowolenie szefa czy nagana. Osobiste plusy i minusy mają wagę kilkukrotnie większą niż te zewnętrzne. Suma plusów pomnożonych przez ich wagę to siła motywacji. Jeżeli bilans jej i kosztów wychodzi na minus może nam zabraknąć sił do pokonania przeszkody.

Gdy zabieram się do nowego zadania i po niedługim czasie zaczyna mi brakować ochoty na dalszą realizację to zastanawiam się dlaczego mi się już nie chce. Najczęściej przyczyną jest niska waga plusów. Gdy brzmią one np. „fajnie by było to mieć”, „wszyscy to robią”, „wypada to umieć” to tak naprawdę nie robimy tego dla siebie, ale dla innych i waga plusa jest wtedy bardzo niska, a byle jaka przeszkoda potrafi zatrzymać dalsze działanie. Jeżeli zależy nam na celu, ale brak nam siły do parcia naprzód wystarczy zmienić plusa z zewnętrznego na osobistego. Gdy myślałam o bieganiu to pierwszy cel był związany z chudnięciem i wystarczył na 300 metrów (jestem kobietą, a kobiety myślą o odchudzaniu tak jak faceci o braku dobrego samochodu). Gdy pewnego razu pobiegłam wolno i pozwoliłam sobie na relaks, nie myślałam o chudnięciu, o tym jak wygląda takie wolne posuwanie się do przodu to wytworzony hormon szczęścia wystarczył na … kilka kilometrów. Teraz, gdy biegam skupiam się na tym poczuciu spokoju i uśmiechu na twarzy, a sylwetka? Na razie waga idzie w górę, bo podobno na początku tak jest. Jak spadnie fajnie, jak nie to i tak bilans wychodzi na plus.

W pracy przy projekcie zawsze biorą udział różni ludzie: dla jednych ważna jest realizacja w terminie - wtedy zwracajmy uwagę na priorytet czasu; dla innych istotne jest poczucie bezpieczeństwa, więc weźmy ich do układania listy ryzyk, a za finanse niech odpowiadają osoby lubiące liczyć; do opanowywania sytuacji kryzysowych najlepiej nadają się ci, dla których ułożenie pięknej mozaiki z niepasujących do siebie kawałków jest osobistą nagrodą itd. Gdy każdy osiągnie swój cel projekt zostanie zakończony pomyślnie. Dlatego przedstawiając przedsięwzięcie mówmy o nim językiem ludzi, opowiadając o wynikach projektu mówmy o celach jakie ludzie osiągną na jego końcu, opisując nagrodę mówmy o nagrodzie wykonawców. Bo to ludzie mają zrealizować ten projekt. Chodzi o to, by na końcu każdy mógł się cieszyć z osiągnięcia swojego celu. A że my też dostaniemy nagrodę? Ona jest właśnie za to, że umiejętnie pokierowaliśmy zespołem.

Kiedy pracujemy ze sobą wiele lat, często zmienia nam się klient, otwieramy nowe projekty, wyznaczamy nowych kierowników projektów, a mimo to po pewnym czasie widzimy, że ludzie są znudzeni robieniem ciągle tego samego. Choć inna nazwa projektu, inny klient, to z punktu widzenia konkretnego pracownika on ciągle robi to samo. W takiej sytuacji można spróbować wykonać dany projekt niestandardowo albo użyć nowego narzędzia i wtedy nie tyle samo wdrożenie produktu u kolejnego klienta jest dla ludzi celem, ale jego nowy sposób realizacji. I na to zwracajmy uwagę, o tym mówmy jako cel czy nagroda czekająca na końcu drogi. Są też sytuacje, gdy ludzie są już znudzeni tym co robią, ale sama droga jest dobra i nie stać nas na ryzyko pójścia inną. Wtedy  zróbmy roszadę w zespole lub wprowadźmy inne możliwe zmiany, które spowodują, że osiągnięcie celu będzie atrakcyjne dla poszczególnego pracownika. Ważne, by ludzie widzieli siebie na drodze realizacji projektu.

Kiedy przychodzi kryzys lub trzeba pokonać najprostszą przeszkodę, ważne jest jaka czeka nas po drugiej stronie nagroda. Gdy jest ona osobista to mniejsze ma znaczenie, że inni też swoją znajdą. A jak inni się cieszą to czujemy, że jako zespół też zrobiliśmy coś fajnego i z tym większą ochotą zabierzemy się wspólnie za kolejne wyzwanie. O ile będzie ono naszym wyzwaniem i celem.

Jak często musimy coś optymalizować?

Człowiek ma w sobie ciekawość. Poznaje nowych ludzi, miejsca, gry, próbuje nowych sportów, itp. Próbując nowych rzeczy rozwijamy się i unikamy nudy. Nowe wymaga jednak przestrzeni, czy to w naszym kalendarzu czy w głowie. Dodając do życia nowe, co się dzieje z tym co robiliśmy dotychczas? Najczęściej „ścieśniamy”, przesuwamy, a chyba najrzadziej usuwamy, jednym słowem optymalizujemy.

Gdy w pracy dochodzą nam nowe obowiązki, nikt nie zdejmuje nam z ramion starych. Doba też się nam nie wydłuża. W takiej sytuacji jedyne co możemy zrobić to „ścisnąć” inne zadania - nieświadomie dotychczasowe działania wykonujemy szybciej lub eliminujemy z nich najmniej potrzebne elementy. Dużo lepsze efekty osiągniemy, gdy zrobimy to świadomie.

Gdy brakuje mi czasu przyglądam się moim działaniom i zastanawiam się co mogę zoptymalizować i w jaki sposób, szczególnie przyglądam się powtarzającym się czynnościom. Pewne zadania mogę wykonać szybciej, inne robić równolegle, a niektóre już przestały mieć znaczenie i mogę je zorganizować całkiem na nowo. Gdy ma się podwładnych można część zadań przesunąć na nich. Ale nowe zadania w ich obszarze też wymagają zoptymalizowania. Jeżeli nie potrafią sami tego robić, muszę ich tego nauczyć.

Gdy przyjrzymy się uważnie codzienności to zauważymy, że to samo dzieje się w naszym życiu prywatnym. Na świat przychodzi dziecko i uczymy się nim zajmować. Prawie codziennie wymaga ono od nas jakiejś nowej umiejętności. Potem pojawia się kolejne dziecko. A z nim nowe wyzwania charakterystyczne dla dwójki dzieci. Dzieci też się uczą i są coraz bardziej samodzielne. Dochodzą im nowe zadania, które wymagają optymalizacji tych, które nabyli już wcześniej. A u dzieci zmiana następuje dużo dużo szybciej niż u dorosłych.

Jak szybko się będą uczyć w dużym stopniu zależy od naszej świadomości tego procesu, ile im damy przestrzeni na naukę i samodzielność. W przypadku mniejszych dzieci potrzebują czasu, w przypadku większych zaufania. Jak jest w przypadku tych największych? Podwładni też potrzebują czasu, czasem pokazania jak inaczej organizować kalendarz, czasem zadania dwóch pytań naprowadzających. Im szybciej nauczą się sami optymalizować swoją pracę tym lepiej dla nas.

Życie to ciągła optymalizacja czy to kalendarza, czy przestrzeni wokół nas, czy umiejętności. Im więcej ludzi zależy od nas tym większy mamy wpływ na tempo optymalizacji. Ale czy my nasze życie optymalizujemy świadomie?

Czy bycie szefem dobrym dla ludzi jest dobre?

Bycie szefem dobrym dla ludzi jest … dobre dla ludzi. Jak ludzie czują się dobrze to ... dobrze pracują. Jak ludzie dobrze pracują to ... szef ma dobrze. Ale bycie dobrym dla ludzi wcale nie jest łatwe.

Kiedy człowiek przychodzi z problemem to oczekuje miłego słowa, zainteresowania nim, jego sprawą, rady, czasu, uwagi lub po prostu pobycia z nim w tym ciężkim dla niego momencie. A co robił szef chwilę wcześniej? Sam był w takim stanie, bo przecież problemów ma mnóstwo, a to z pracownikiem Robertem, a to z kierownikiem Markiem, a to z innym dyrektorem Adamem, a nawet ze swoim szefem, który jak nie wymyśla nowych wyzwań to podkręca stare. A poza pracą też ma dom i prywatne problemy. Ale kiedy przychodzi pracownik z dylematem to musi to wszystko odłożyć na bok.

Nie zawsze uda się „przełączyć na drugiego człowieka” w czasie jaki zajmuje pracownikowi zamknięcie drzwi. W takiej sytuacji najczęściej przyznaję, że jeszcze mam poprzedni temat w głowie i proszę rozmówcę o powtórzenie wprowadzenia. Jeżeli zrobię to umiejętnie to pracownik nie traktuje tego jako olanie tematu (no bo nie słucham), ale wręcz przeciwnie - widzi, że zależy mi na zrozumieniu sprawy.

Niektóre tematy nie są ani łatwe, ani mało skomplikowane, a do tego często czas na rozmowę nie jest najlepszy. I tu wybieramy gdzie stracimy najmniej – zawalając termin pilnego zadania (najczęściej jest to zadanie pilne, ale wcale nie tak ważne), czy ryzykując długofalową jakość pracy podwładnego decydujemy, że problem nie jest wcale taki ogromny i pilny jak się mu wydaje. Najlepiej jasno powiedzieć, że czasu nie mamy dużo i umówić się na inną godzinę albo poświęcić 10 minut na poznanie problemu i na podstawie tych informacji ustalić dogodny czas na szukanie rozwiązania. Oczywiście dla pracownika to jest największy i najpilniejszy problem w danym momencie i czasem trudno mu jest czekać. Ale dla nas dylemat pracownika jeszcze nie jest najważniejszy i bierzemy pod uwagę także inne tematy. Jak zapoznamy się z problemem to już może być inaczej…

Lubię ludziom pomagać, ale nie zawsze to robię. Kiedy działam wbrew sobie (tak naprawdę czuje, że nie chcę tego robić) to rzadko mi to wychodzi dobrze i ponoszę wtedy bardzo duże koszty energetyczne. Ludzie to wyczuwają, zaczynają się źle z tym czuć, a wtedy już praca nie idzie im najlepiej. Co robię w takiej sytuacji? Najczęściej przekierowuję temat do kogoś innego, np. do kolegi, który miał taki problem lub daję namiary na specjalistę. Pracownik nie jest zadowolony, bo jego oczekiwania były inne, ale gdybym zrobiła to na siłę, to w końcu jego złe samopoczucie było by jeszcze gorsze.

Mimo wielu chęci są dni, w których nie ma się w sobie przestrzeni na innych. Albo sami mamy jakiś wielki problem, który nas przygniata, albo jesteśmy mega zmęczeni, albo po prostu taki dzień. Ja mam tak regularnie ... bo jestem kobietą. Jednak by ludzie chcieli do nas przychodzić to kiepskie dni nie mogą być za często. Nie oznacza to, że musimy być w super kondycji przez pół roku. Jeżeli będziemy znajdować dla pracowników czas i chęci to ponad połowę problemów rozwiążemy chociażby z tego powodu, że będziemy na ich dylemat patrzeć z dystansu.

Jest takie powiedzenie: „dobro zawsze wraca”. Bycie dobrym się opłaca. Ale jest też drugie: „jak masz miękkie serce musisz mieć twardy tyłek”. I to też jest prawdziwe, bo schylając się nad człowiekiem wystawiamy co nieco do wygodnego kopniaka. Tyle, że ten kopniak najczęściej jest leciutki, bo dotyczy małych zawalonych przez nas rzeczy. Duże cele zespołu są osiągnięte, bo … pracownicy pracują dobrze :)