Dlaczego ciągle muszę powtarzać to samo?

Przyjmując kogoś do pracy bierzemy go z wiedzą, doświadczeniem i … nawykami. Dobrymi i złymi. Te dobre wzmacniają zespół. Te złe mogą być zmorą wszystkich dookoła. I ich wyeliminowanie potrafi zająć bardzo dużo czasu.

Nie macie czasami wrażenia, że mówicie do ściany? Niby to są proste rzeczy i nawet ludzie się z nimi zgadzają, ale potem i tak robią po staremu. Np. takie spóźnianie się na spotkania - tyle się o tym mówi i znowu jest to samo. Albo zostawianie wydruków na drukarce - przecież nie każdy może to czytać! Dlaczego więc tak trudno niektórym pojąć proste rzeczy?

Jedyne co mi przychodzi do głowy to wychowanie. Gdy ktoś w dzieciństwie nie został nauczony, że „czas to pieniądz”, „należy szanować innych”, „spóźnianie to marnowanie czasu” itp. czas innych ludzi będzie miał gdzieś. W dorosłym życiu przyjście na spotkanie po czasie nie będzie dla niego czymś złym. A jeżeli w pierwszej pracy nikt nie zwrócił na to uwagi to nawyk murowany. 

W takiej sytuacji jednokrotne przedstawienie argumentów typu „inne osoby tracą czas”, „twoja ocena wypada negatywnie”, „rozwalasz spotkanie” versus wieloletni nawyk mogą być zbyt słabe, by wpłynąć na zmianę zachowania. Skoro coś trwało lata to nabrało wielkiej mocy. Jeżeli chcemy to zmienić musimy zadziałać większą siłą niż ma nawyk.

Jednym z wyjść jest stale działająca siła zmieniająca. Wielokrotne powtarzanie, czyli tzw. zdarta płyta, często odnosi skutek. Niechęć do słuchania ciągle tego samego jest wystarczająca, by ktoś zmienił swoje zachowanie. Czasami oprócz słów trzeba dołożyć działanie, np. spóźniający nie dostają krzesła i muszą stać. Wprowadzenie dodatkowych czynników wzmacnia siłę zmieniającą. Im skutki będą bardziej dotkliwe tym szybciej ktoś będzie chciał się ich pozbyć lub ... wzmocnić. Bo z mojego doświadczenia wynika, że większe efekty daje wzmocnienie pozytywne. W przypadku spóźniania się mogą być zwykłe ciasteczka – wystarczają tylko dla pierwszych.

Ważny jest punkt przyłożenia siły zmieniającej. Im będzie bliżej newralgicznego miejsca tym lepiej. Może to być awersja do wyróżniania się (stojąc na zebraniu trudno się schować za plecami siedzących), do robienia notatek (spóźniający odpowiada za rozesłanie notatki wszystkim), albo coś wręcz odwrotnego np. przyjemność picia kawy z ekspresu (dostępna tylko dla tych, którzy są na czas). Zmiana niestety nie zajdzie, gdy konsekwencje nie mają znaczenia dla podwładnego. Stąd siła zmieniająca musi być dopasowana indywidualnie do osoby (na niektórych zdarta płyta nie działa – szkoda wtedy gardła). Trzeba też zmieniać czynnik wzmacniający, bo człowiek szybko się przyzwyczaja i coś co było dotychczas nagrodą czy karą zaczyna być normą.

Zgodnie z prawami fizyki im krócej będziemy działać tym mocniej musimy uderzyć. Są sytuacje, w których jedno krótkie zdarzenie potrafi przeciwstawić się wieloletniemu doświadczeniu. Mam na myśli traumatyczne przeżycie. Jestem przeciw stosowaniu tej metody, bo skutki są nie do przewidzenia. A nam raczej zależy na zmianie, która umożliwi lepszą współpracę w przyszłości niż na odejściu pracownika.

Ludzie, którym zależy na pracy będą się starać dopasować do naszych wytycznych. To, że komuś zabiera to więcej czasu wcale nie musi oznaczać, że lekceważy nasze polecenia. Może ma głęboko zakorzenione złe nawyki. Ale i tak złe zachowanie pracownik musi poprawić sam. My możemy go zostawić z tym zadaniem lub mu pomóc. W drugim przypadku nagroda (np. ciasteczka czy kawa) przeważnie przyspiesza proces zmiany. A przecież na tym nam zależy.

Zmiana - jaka tu jest rola szefa?

Zmieniamy stanowisko, a wraz z nim zakres obowiązków. Wymagają one od nas nowych umiejętności i narzędzi. Niektóre dopiero musimy zdobyć. A to oznacza, że stare zachowania trzeba ograniczyć, inne rozwinąć, a przede wszystkim skupić uwagę na nowych. Tak samo jest w domu – rodzina się zmienia, a wraz z nią wymagania jakie stawia przed nami życie.

Nowe stanowisko wymusza skupienie uwagi na cechach, jakie do tej pory nie były dla nas kluczowe. Jako administrator baz danych ważna była dla mnie znajomość szczegółów technicznych, rozwijanie szybkiego poznawania nowości. Będąc kierownikiem bardziej zwracałam uwagę na pomoc podwładnym w ich rozwoju, w zdobywaniu nowych umiejętności. Na stanowisku dyrektora zauważyłam, że jestem odpowiedzialna za to, by to nie pojedyncze działania, ale system sprzyjał rozwojowi ludzi. Spoglądając na rodzinę zauważyłam, że podobny rozwój następował też tutaj.

Dla małych dzieci ważne były podstawowe działania – czy szybko i sprawnie je przewijaliśmy, czy mleko miało odpowiednią temperaturę, czy dobrze rozpoznawaliśmy przyczynę ich płaczu, itp. Gdy dzieci podrosły zaczęło się układanie pięćdziesiąty raz tych samych klocków, coś jak wdrażanie tych samych produktów, ale u innych klientów. Potem przyszedł czas na ich własne poznawanie świata. I naszą rolą było stanąć z boku i wspierać ich w tym, nie podsadzać na łóżko, ale usuwać przeszkody, by mogły bezpiecznie same wejść. To jest czas na odkrywanie, że „ja mogę sam”.

W pracy jest podobnie. Początkowo skupiamy się na pojedynczych działaniach, staramy się je planować, kontrolować każdy etap. Z czasem zostawiamy podwładnym coraz więcej przestrzeni na samodzielne działania. A gdy nowy pracownik już się oswoi to przychodzi z nowymi pomysłami co można zmienić. I możemy mu powiedzieć, że „ten raport zawsze robiło się w ten sposób” i zakończyć temat albo pozwolić mu go zrobić inaczej. Jeżeli odkryje coś nowego to super, jeżeli nie to w przyszłości będzie lepiej znał składowe tego raportu i będzie go robił szybciej.

Gdy dzieci poszły do szkoły doszły im obowiązki wymagające dużej samodzielności. Wprowadzenie jasnych zasad ułatwiło całej rodzinie funkcjonowanie, np. zaraz po szkole miały pół godziny wolnego, a potem było odrabianie lekcji; lekcje miały być odrobione przed dodatkowym angielskim, a odrabianie lekcji to nie tylko pisemna praca domowa, ale też przeczytanie materiału z książki, itd. Wprowadzenie tych zasad miało im ułatwić radzenie sobie z licznymi obowiązkami, których z czasem przybywało.

W rozrastającym się zespole też trzeba wprowadzić zasady trzymające stałe zachowania w wyznaczonych ryzach. Inaczej ustalanie za każdym razem kto, co i jak wypełni nam przestrzeń i nie będzie czasu na inne zadania. Jasne zasady pozwolą nie tylko wykonanie, ale też kontrolę działań przełożyć na podwładnych, a samemu skupić się na nowych zadaniach.

Wśród codziennych czynności dzieci uczą się kultury, sposobu traktowania drugiego człowieka, szacunku do samego siebie, sposobu zachowania w grupie itp. Tak samo jest w firmie. Tu kultura, która jest niewidoczna, którą trudno ubrać w ramki decyduje o atmosferze pracy, o dobrym lub złym samopoczuciu pracownika w firmie. Nie zwracamy na nią uwagi, ale odczuwamy ją codziennie. I to ona często decyduje, że nowi ludzie chcą przyjść do naszej firmy.

Rozwijająca się firma wymaga zmian tak jak rodzina. Może najwygodniej jest nam na dole piramidy, gdzie wykonujemy podstawowe czynności, ale ktoś musi umieć dojrzeć, że trochę wyrośliśmy z dotychczasowych butów i czas na ich zmianę. A może już nie kolejna para adidasów, ale jakieś botki są nam potrzebne? Może nie kolejny raport w excelu-u, ale porządne narzędzie do raportowania? 

Po to jest szef – by się przygotować na zmiany zanim one się zaczną.

Wiek – jakie ma znaczenie przy awansie?

W pracy to wiedza, doświadczenie, odwaga zastosowania nowych rozwiązań i co najważniejsze wyczucie kiedy ich użyć mają największy wpływ na rozwiązanie najtrudniejszych problemów. Metryka ma znaczenie tylko dla tych, którzy oceniają po pozorach. No bo czym jest liczba 20 czy 50 w metryce, gdy wszystko działa jak w zegarku? Niestety zawsze znajdą się tacy, dla których gra pozorów jest najważniejsza. Dlatego wygodnie jest umieć w nią grać.

Gdy sytuacja wymaga mnóstwa energii i zastosowania nowoczesnych rozwiązań młody wiek przełożonego może być atutem. I nie chodzi tu o to, że tego ktoś starszy nie będzie tego miał. Młoda osoba często nie zna starych rozwiązań i to powoduje, że chcąc nie chcąc będzie wprowadzać zmiany, nawet nieświadomie.

W przypadku istniejącego przez wiele lat zespołu młody przełożony musi mieć wyczucie. W zespole z wysoką średnią wieku postawienie młodej osoby jako szefa może powodować dużo antagonizmów. Gdy w grupie akceptowalny jest ubiór tylko w barwach X, długościach Y i fasonie Z (nie ważne czy pasuje do sylwetki i osobowości), przywitanie wymaga uścisku lub pocałunku w dłoń (nie ważne jakie ktoś ma przyzwyczajenia) itp., uzyskanie akceptacji może być bardzo trudne. Na początku niezbędne jest przyjęcie części zachowań zespołu, ale koniecznie z nutką odmienności dopasowanej do nowej osoby. Ta pierwsza zmiana wniesiona do zespołu jest furtką na przyszłość. Potem może być na nią za późno.

I odwrotna sytuacja, gdy przełożony jest dużo starszy od podwładnych. Wtedy dużo trudniej zarządzać z nastawieniem na ludzi, bo ono wymaga bycia wśród nich także poza tematami pracy, znania i rozumienia ich sytuacji. A zbyt duża różnica wieku może być barierą w tak otwartej komunikacji. Za to naturalny dystans jest przydatny w modelu zarządzania skierowanymna temat. Otwartość szefa może się wtedy przełożyć na dzielenie się doświadczeniem. Dla młodych bezcenne.

Kiedy postępujemy mądrze, podejmujemy dobre decyzje to wiek schodzi na dalszy plan. Z czasem coraz mniej ludzie mówią o wieku, a coraz więcej o atutach przełożonego. Oczywiście zawsze znajdą się osoby, dla których niezależnie od naszych działań, wiek = doświadczenie. Oni jeszcze "nie wyszli ze szkoły” i nadal postępują tak, jakby to rocznik decydował o wszystkim. Nawet jak się przekonają, że mają dobrego, choć młodego, przełożonego to często się do tego nie przyznają. Ważne, by nie działać przeciwko nim, ale tak ustawić relacje w zespole, by przeszkadzali jak najmniej. A jak znajdziemy dla nich miejsce gdzie się czują dobrze, mogą być naszymi największymi zwolennikami.

Naszego wieku nie zmienimy. Stereotypów związanych z wiekiem też nie. Możemy próbować je omijać albo je wykorzystać. Ale tylko pod warunkiem, że zdajemy sobie sprawę w jaki sposób działają.

Od czego zależy awans?

Każdy z nas wcześniej lub później myśli o awansie. Staramy się wykonywać najlepiej swoje obowiązki, a i tak nie udaje nam się iść wyżej. Czy w ogóle myśleliśmy co w danej firmie o nim decyduje?

Z opowieści starszych osób wynika, że kiedyś do awansu „trzeba było dorosnąć”, czyli odpowiednio długo pracować i „nabrać doświadczenia”. Brak odpowiedniej liczby lat go uniemożliwiał. Teraz w wielu miejscach wiek też odgrywa rolę, ale nie jest to już najważniejszy czynnik.

Gdy podejmowane są decyzje o awansie raczej brane jest pod uwagę doświadczenie i dotychczasowe radzenie sobie z problemami danego kandydata. I tu podkreślam „raczej”, bo doświadczenie doświadczeniem, ale ważny jest tak zwany całokształt, czyli dopasowanie zachowania, czasem wyglądu i … przyszłych oczekiwań wobec kandydata. Na stanowisku projektanta trzeba umieć projektować, ale kierownik musi umieć zarządzać ludźmi. Nie sztuką jest stracić dobrego specjalistę i zyskać kiepskiego kierownika. Dlatego przy awansie nie bierze się pod uwagę całego doświadczenia, ale tę część, która będzie przydatna na nowym stanowisku. Im większy dystans od stanu rzeczywistego kandydata do oczekiwanego tym dalej do awansu.

Oczywiście istnieją przedsiębiorstwa, gdzie o awansie decydują niestandardowe parametry, jak znajomości, powiązania rodzinne itp. I wcale nie musi to być negatywne, bo np. w firmie rodzinnej naturalnym jest pierwszeństwo członka rodziny przed obcymi. Czasami ważna jest znajomość określonego środowiska. Wtedy wybór osoby, która zna dany krąg klientów jest dla przyszłości firmy kluczowy. Bo na awansie ma zyskać przede wszystkim pracodawca.

Firmy mają różne kultury. Gdy spółka dopiero powstaje i jest na etapie tworzenia produktów ważne jest wizjonerstwo. Przedsiębiorstwo z ukształtowanymi artykułami skupia się na powiększaniu rynku – wtedy umiejętność budowania relacji z klientem jest kluczowa. Jeżeli spółce zależy tylko na pieniądzach liczy się przede wszystkim skuteczność, często nie ważne jakim sposobem osiągnięta. Gdy posiadamy cechy spójne z kulturą firmy łatwiej nam o awans. Gdy nie mamy ich naturalnie wykształconych musimy więcej na niego pracować i wtedy dobrze jest wiedzieć ile przyjdzie nam za to zapłacić.

 

I jeszcze jedna myśl: kiedy poznajemy nową osobę powstaje tzw. pierwsze wrażenie. Bardzo duży wpływ ma wtedy wygląd.  Przy kolejnych spotkaniach ważniejsze jest zachowanie nowo poznanej osoby, które weryfikuje pierwsze wrażenie. Wiele osób nie przywiązuje wagi do wyglądu, bo przecież „przy bliższym poznaniu zyskują”. Ale w firmach, gdzie decyzje o awansach podejmowane są na wysokim szczeblu może nie być zbyt wielu okazji do weryfikacji pierwszego wrażenia. Stąd te pierwsze spotkanie z kierownictwem może być decydującym dla kariery.

Myśląc o awansie ważne jest, byśmy wiedzieli jakie czynniki o nim decydują. Czy mamy w ogóle szanse? A jeżeli tak to w jakich obszarach musimy coś zmienić i jak dużo to będzie nas kosztować? Może awans w danej firmie to nie nasza droga?

Kiedy szef może pozwolić sobie na odpoczynek?

Bycie szefem wymaga siły. Można ją w sobie wyrobić i z czasem stać się

bardzo bardzo silną. Ale nawet prawa ręka wyćwiczona w pisaniu z czasem się męczy. My też potrzebujemy odpoczynku. I najlepiej go nie odkładać na jutro.

Przebywanie w męskim towarzystwie nie jest trudne: tu informacja zwrotna następuje natychmiast, nie ma świadomych niedomówień. Ale to oznacza też twarde przycinki, które nie uwzględniają podawania nieprzyjemnej informacji owiniętej w bibułę (co by było mniej boleśnie). Pancerz muszę mieć gotowy zawsze i wszędzie. Jeżeli facet naciska to od razu z dużą siłą - asertywność musi być ciągle w pogotowiu. Gdy mu na czymś zależy jest w stanie wytrzymać w stresie i nacisku bardzo długo – moja rezerwa sił musi być zawsze pełna.

Z czasem tęsknię do pozachwycania się małostkami, do bycia kobietą z cechami uważanymi przez facetów za wady, za poczuciem bliskości, zainteresowania nie tylko sukcesami, ale też problemami i możliwością pogadania o słabszych chwilach. Po prostu za byciem słabą kobietą.

Taką możliwość daje nam świat poza pracą. Może być to świat innych kobiet, może być rodzina, znajomi. Ważne, by występować tam w innej roli. Nawet jak same wychowujemy dzieci i tym szefem musimy być w domu, to trzeba choć chwilę znaleźć dla swoich słabości. 

W kulminacyjnych momentach projektów, gdy tempo pracy wzrasta do 200%, najtrudniejszym momentem dnia jest dla mnie pierwsze pół godziny po pracy. Wyciszam emocje, zamykam pracowe szufladki, sprzątam przestrzeń myślowa, zwalniam. Daję sobie czas. Wchodzę do domu w innej roli. Już nie jestem szefem, ale mamą. Tu też trzeba zarządzać, planować, ale jest dużo więcej miejsca na pokazywanie emocji, na chwile słabości, na odłożenie niektórych tematów na jutro. Tutaj nie krótko-, ale długofalowe cele są najważniejsze.

Ale czasem tej pół godziny brakuje. Telefony z pracy, moje do pracy, bo bez nich nie da się zamknąć jakiejś szufladki, duży problem, który zabieram ze sobą, powodują, że prosto z jednego młyna wpadam w drugi. A potem całe popołudnie staram się nie odegrać tego na dzieciach. Nie zawsze się to udaje.

Z czasem uczę się dawać sobie zgodę na pół godziny dla siebie. Nie jest to łatwe, bo wymaga sprzeciwienia się stereotypowi, że najpierw dzieci, a potem dopiero mama.  Wbrew moim obawom dzieciaki z pełnym zrozumieniem przyjmują informację, że jestem zmęczona i bez marudzenia czekają na obiad te pół godziny dłużej. Jak mi się udaje i dla mnie i dla dzieci są to super popołudnia. Niestety nadal często ulegam stereotypowi matki polki i czas na zwolnienie znajduję dopiero jak dzieci pójdą spać. Na fajne popołudnie jest już za późno. Wtedy pozostaje mi tylko jedno – wybaczyć sobie i następnego dnia zacząć od nowa.

By zachować równowagę powinniśmy codziennie coś miłego dla siebie zrobić. Nie musi być duże, czasochłonne ani kosztowne. Wystarczy, że będzie nam sprawiało przyjemność.

Co robić, gdy podwładny przychodzi z "pomysłem"?

Ostatnio pisałam o tym, że cele firmy, działu trzeba zamieniać na osobiste cele ludzi. Wtedy ich osiągnięcie jest motywujące dla zespołu. Dzisiaj chcę zwrócić uwagę na sytuację odwrotną.

Pracownicy często przychodzą z oddolnymi pomysłami, które trudno podpiąć pod aktualne zadania i cele działu. Jeżeli zdarza się to częściej i nic z tym nie robimy ludzie się zniechęcają, nabierają przekonania, że nie są dla firmy ważni. Jeżeli firma w swojej strategii stawia na ludzi to nie może lekceważyć takich sygnałów. Wtedy traci wiarygodność. W takiej sytuacji trzeba znaleźć sposób na rozwiązanie win-win, by i pracownik i firma były wygrane.

Kiedyś mieliśmy w planach rozszerzenie zakresu działania o nową technologię i wymagało to zdobycia odpowiedniej wiedzy i certyfikatów. W planach było zdobycie 3 certyfikatów w ciągu pół roku. Nie zawsze dało się to zrobić obecnymi ludźmi. Zatrudnialiśmy więc nową osobę. Często miała ona podstawy z innej technologii, której nie braliśmy pod uwagę. Co ważniejsze, aż się paliła do dalszej nauki i potrafiła zapalić też innych. Po sprawdzeniu okazywało się, że zapotrzebowanie na rynku na tę technologie było co prawda mniejsze niż planowanej, ale za to większe zyski. Czy warto było zmienić plany? Tak jak pisałam w poprzednim artykule w osiągnieciu celu ważny jest poziom motywacji pracowników. Pasja i ich zaangażowanie są w stanie przenieść góry. A że wymagało to od przełożonego przeforsowania zmiany planów przed zarządem? No cóż, on czasem też musi się trochę wysilić. Na podstawie mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że w ostateczności zawsze się to opłacało.

Wiele pomysłów pracowników dotyczyło nowych szkoleń, studiów itp. Jeżeli były związane z zakresem działalności zespołu to super. Wszyscy na tym zyskiwali. Wtedy umawiałam się na konkretną zmianę na rzecz zespołu – np. zoptymalizowanie jakiegoś obszaru czy wprowadzenie standardu. Jednak nie każde wymyślone szkolenie było związane z zadaniami zespołu: gdy rozwijało pracownika, co pośrednio wpływało na jego jakość pracy to proponowałam częściowe dofinansowanie, gdy zakres w ogóle był z odmiennej dziedziny pracownik musiał to zrobić w ramach swoich wolnych środków i czasu.

Faceci w większości są gadżeciarzami. Dobry komputer, komórka, ipad są dla nich tym czym dla kobiety dobra torebka. Często miałam prośby od podwładnych o zakup lepszego sprzętu. Mogłam takie prośby potraktować roszczeniowo, ale z czasem nauczyłam się, że najczęściej przyczyna jest głębsza. W takiej sytuacji sprawdzałam jak zmieniła się jego praca - zmiana zakresu wynikająca z nowego projektu często wymagała większej mocy lub pamięci, a nowa technologia nawet nowego systemu operacyjnego lub aplikacji, którego stary sprzęt nie uciągnął, ile lat miał jego sprzęt, jak zmieniła się średnia sprzętu w zespole. Ważne też było jaki sprzęt używał klient. Czasami "stary" sprzęt jeszcze wystarczyłby przez jakiś czas, ale dodatkowa motywacja pracownika, szybsze tempo zdobywania nowej wiedzy czy możliwość pokazania klientowi nowego pomysłu także w praktyce były warte więcej niż te 3000 zł. Mój zespół miał średnio lepszy sprzęt niż pozostałe zespoły, ale też wyniki były dobre i przy każdym zakupie byliśmy w stanie przedstawić nie jeden, a wiele argumentów na korzyść projektu lub zespołu. Często kumulowaliśmy zakupy, by obniżyć cenę lub załatwialiśmy je w ramach projektów. Kosztowało mnie to dodatkową pracę (mogłam przecież ustalić wymianę nie częściej niż pół roku i mieć to z głowy), ale człowiek, który przychodził z pomysłem miał też potrzebę. Jak ją zaspokajałam oddawał w dwójnasób.

Zdarzało się, że mowa była o komputerze, a tak naprawdę potrzeba dotyczyła czegoś innego. Sytuacja trudna, ale bez dobrego rozpoznania bardzo kosztowna, bo po zakupie (poniesieniu kosztów) problem nadal istniał. Np. ktoś zauważał, że inni robili znowu coś nowego, mieli lepszy sprzęt, a on został w "tyle". Zgoda na nowy komputer byłaby złym rozwiązaniem. W takiej sytuacji nie można było nagradzać. On już miał swoją nagrodę - wygodnie mu się pracowało, nie ponosił kosztów zmiany swojej pracy. Jeżeli chciał mieć więcej - musiał włożyć więcej. 

W takiej sytuacji musiałam uważać na tych, którzy nie mogli dać więcej, bo np. ciągnęli ważny, ale nudny i pracochłonny projekt. Brak nowego sprzętu, gdy inni go dostawali, mógł być odebrany jako kara. Komputer był w takiej sytuacji nagrodą za wytrwałość.

By ludzie nie zbaczali z wyznaczonej przez nas drogi muszą znajdować na niej swoje cele i to co jest im potrzebne do ich realizacji.

Kiedy zespół osiąga wyznaczony cel?

Z każdym działaniem łączy się motywacja. Często nieuświadomiona, nienazwana, ale zawsze jest. Czy napotkane przeszkody pokonamy czy zrezygnujemy zależy w największym stopniu od tego czy nasza motywacja jest mocna. Najsilniejsza jest wtedy, gdy jest związana z osobistym celem.

Ludzie najlepiej pracują, gdy robią coś dla siebie. Chcą widzieć sens w tym co czynią. A jeżeli widzą, że cel jest dla nich dobry, to tym bardziej dążą do jego realizacji. Gdy napotykają przeszkody to następuje naturalne porównanie czy nagroda jaka czeka po drugiej strony barykady jest większa niż koszty jakie trzeba ponieść na jej pokonanie. Po drugiej stronie może być satysfakcja z osiągnięcia trudnego celu, osobistego lub zespołowego, mogą być pieniądze i prestiż, kolejny stopień naukowy czy wiedza z nowej dziedziny. Koszty to energia, czas, brak innych zrealizowanych celów, zakwasy, ale też niezadowolenie szefa czy nagana. Osobiste plusy i minusy mają wagę kilkukrotnie większą niż te zewnętrzne. Suma plusów pomnożonych przez ich wagę to siła motywacji. Jeżeli bilans jej i kosztów wychodzi na minus może nam zabraknąć sił do pokonania przeszkody.

Gdy zabieram się do nowego zadania i po niedługim czasie zaczyna mi brakować ochoty na dalszą realizację to zastanawiam się dlaczego mi się już nie chce. Najczęściej przyczyną jest niska waga plusów. Gdy brzmią one np. „fajnie by było to mieć”, „wszyscy to robią”, „wypada to umieć” to tak naprawdę nie robimy tego dla siebie, ale dla innych i waga plusa jest wtedy bardzo niska, a byle jaka przeszkoda potrafi zatrzymać dalsze działanie. Jeżeli zależy nam na celu, ale brak nam siły do parcia naprzód wystarczy zmienić plusa z zewnętrznego na osobistego. Gdy myślałam o bieganiu to pierwszy cel był związany z chudnięciem i wystarczył na 300 metrów (jestem kobietą, a kobiety myślą o odchudzaniu tak jak faceci o braku dobrego samochodu). Gdy pewnego razu pobiegłam wolno i pozwoliłam sobie na relaks, nie myślałam o chudnięciu, o tym jak wygląda takie wolne posuwanie się do przodu to wytworzony hormon szczęścia wystarczył na … kilka kilometrów. Teraz, gdy biegam skupiam się na tym poczuciu spokoju i uśmiechu na twarzy, a sylwetka? Na razie waga idzie w górę, bo podobno na początku tak jest. Jak spadnie fajnie, jak nie to i tak bilans wychodzi na plus.

W pracy przy projekcie zawsze biorą udział różni ludzie: dla jednych ważna jest realizacja w terminie - wtedy zwracajmy uwagę na priorytet czasu; dla innych istotne jest poczucie bezpieczeństwa, więc weźmy ich do układania listy ryzyk, a za finanse niech odpowiadają osoby lubiące liczyć; do opanowywania sytuacji kryzysowych najlepiej nadają się ci, dla których ułożenie pięknej mozaiki z niepasujących do siebie kawałków jest osobistą nagrodą itd. Gdy każdy osiągnie swój cel projekt zostanie zakończony pomyślnie. Dlatego przedstawiając przedsięwzięcie mówmy o nim językiem ludzi, opowiadając o wynikach projektu mówmy o celach jakie ludzie osiągną na jego końcu, opisując nagrodę mówmy o nagrodzie wykonawców. Bo to ludzie mają zrealizować ten projekt. Chodzi o to, by na końcu każdy mógł się cieszyć z osiągnięcia swojego celu. A że my też dostaniemy nagrodę? Ona jest właśnie za to, że umiejętnie pokierowaliśmy zespołem.

Kiedy pracujemy ze sobą wiele lat, często zmienia nam się klient, otwieramy nowe projekty, wyznaczamy nowych kierowników projektów, a mimo to po pewnym czasie widzimy, że ludzie są znudzeni robieniem ciągle tego samego. Choć inna nazwa projektu, inny klient, to z punktu widzenia konkretnego pracownika on ciągle robi to samo. W takiej sytuacji można spróbować wykonać dany projekt niestandardowo albo użyć nowego narzędzia i wtedy nie tyle samo wdrożenie produktu u kolejnego klienta jest dla ludzi celem, ale jego nowy sposób realizacji. I na to zwracajmy uwagę, o tym mówmy jako cel czy nagroda czekająca na końcu drogi. Są też sytuacje, gdy ludzie są już znudzeni tym co robią, ale sama droga jest dobra i nie stać nas na ryzyko pójścia inną. Wtedy  zróbmy roszadę w zespole lub wprowadźmy inne możliwe zmiany, które spowodują, że osiągnięcie celu będzie atrakcyjne dla poszczególnego pracownika. Ważne, by ludzie widzieli siebie na drodze realizacji projektu.

Kiedy przychodzi kryzys lub trzeba pokonać najprostszą przeszkodę, ważne jest jaka czeka nas po drugiej stronie nagroda. Gdy jest ona osobista to mniejsze ma znaczenie, że inni też swoją znajdą. A jak inni się cieszą to czujemy, że jako zespół też zrobiliśmy coś fajnego i z tym większą ochotą zabierzemy się wspólnie za kolejne wyzwanie. O ile będzie ono naszym wyzwaniem i celem.

Jak często musimy coś optymalizować?

Człowiek ma w sobie ciekawość. Poznaje nowych ludzi, miejsca, gry, próbuje nowych sportów, itp. Próbując nowych rzeczy rozwijamy się i unikamy nudy. Nowe wymaga jednak przestrzeni, czy to w naszym kalendarzu czy w głowie. Dodając do życia nowe, co się dzieje z tym co robiliśmy dotychczas? Najczęściej „ścieśniamy”, przesuwamy, a chyba najrzadziej usuwamy, jednym słowem optymalizujemy.

Gdy w pracy dochodzą nam nowe obowiązki, nikt nie zdejmuje nam z ramion starych. Doba też się nam nie wydłuża. W takiej sytuacji jedyne co możemy zrobić to „ścisnąć” inne zadania - nieświadomie dotychczasowe działania wykonujemy szybciej lub eliminujemy z nich najmniej potrzebne elementy. Dużo lepsze efekty osiągniemy, gdy zrobimy to świadomie.

Gdy brakuje mi czasu przyglądam się moim działaniom i zastanawiam się co mogę zoptymalizować i w jaki sposób, szczególnie przyglądam się powtarzającym się czynnościom. Pewne zadania mogę wykonać szybciej, inne robić równolegle, a niektóre już przestały mieć znaczenie i mogę je zorganizować całkiem na nowo. Gdy ma się podwładnych można część zadań przesunąć na nich. Ale nowe zadania w ich obszarze też wymagają zoptymalizowania. Jeżeli nie potrafią sami tego robić, muszę ich tego nauczyć.

Gdy przyjrzymy się uważnie codzienności to zauważymy, że to samo dzieje się w naszym życiu prywatnym. Na świat przychodzi dziecko i uczymy się nim zajmować. Prawie codziennie wymaga ono od nas jakiejś nowej umiejętności. Potem pojawia się kolejne dziecko. A z nim nowe wyzwania charakterystyczne dla dwójki dzieci. Dzieci też się uczą i są coraz bardziej samodzielne. Dochodzą im nowe zadania, które wymagają optymalizacji tych, które nabyli już wcześniej. A u dzieci zmiana następuje dużo dużo szybciej niż u dorosłych.

Jak szybko się będą uczyć w dużym stopniu zależy od naszej świadomości tego procesu, ile im damy przestrzeni na naukę i samodzielność. W przypadku mniejszych dzieci potrzebują czasu, w przypadku większych zaufania. Jak jest w przypadku tych największych? Podwładni też potrzebują czasu, czasem pokazania jak inaczej organizować kalendarz, czasem zadania dwóch pytań naprowadzających. Im szybciej nauczą się sami optymalizować swoją pracę tym lepiej dla nas.

Życie to ciągła optymalizacja czy to kalendarza, czy przestrzeni wokół nas, czy umiejętności. Im więcej ludzi zależy od nas tym większy mamy wpływ na tempo optymalizacji. Ale czy my nasze życie optymalizujemy świadomie?