Dlaczego ciągle muszę powtarzać to samo?

Przyjmując kogoś do pracy bierzemy go z wiedzą, doświadczeniem i … nawykami. Dobrymi i złymi. Te dobre wzmacniają zespół. Te złe mogą być zmorą wszystkich dookoła. I ich wyeliminowanie potrafi zająć bardzo dużo czasu.

Nie macie czasami wrażenia, że mówicie do ściany? Niby to są proste rzeczy i nawet ludzie się z nimi zgadzają, ale potem i tak robią po staremu. Np. takie spóźnianie się na spotkania - tyle się o tym mówi i znowu jest to samo. Albo zostawianie wydruków na drukarce - przecież nie każdy może to czytać! Dlaczego więc tak trudno niektórym pojąć proste rzeczy?

Jedyne co mi przychodzi do głowy to wychowanie. Gdy ktoś w dzieciństwie nie został nauczony, że „czas to pieniądz”, „należy szanować innych”, „spóźnianie to marnowanie czasu” itp. czas innych ludzi będzie miał gdzieś. W dorosłym życiu przyjście na spotkanie po czasie nie będzie dla niego czymś złym. A jeżeli w pierwszej pracy nikt nie zwrócił na to uwagi to nawyk murowany. 

W takiej sytuacji jednokrotne przedstawienie argumentów typu „inne osoby tracą czas”, „twoja ocena wypada negatywnie”, „rozwalasz spotkanie” versus wieloletni nawyk mogą być zbyt słabe, by wpłynąć na zmianę zachowania. Skoro coś trwało lata to nabrało wielkiej mocy. Jeżeli chcemy to zmienić musimy zadziałać większą siłą niż ma nawyk.

Jednym z wyjść jest stale działająca siła zmieniająca. Wielokrotne powtarzanie, czyli tzw. zdarta płyta, często odnosi skutek. Niechęć do słuchania ciągle tego samego jest wystarczająca, by ktoś zmienił swoje zachowanie. Czasami oprócz słów trzeba dołożyć działanie, np. spóźniający nie dostają krzesła i muszą stać. Wprowadzenie dodatkowych czynników wzmacnia siłę zmieniającą. Im skutki będą bardziej dotkliwe tym szybciej ktoś będzie chciał się ich pozbyć lub ... wzmocnić. Bo z mojego doświadczenia wynika, że większe efekty daje wzmocnienie pozytywne. W przypadku spóźniania się mogą być zwykłe ciasteczka – wystarczają tylko dla pierwszych.

Ważny jest punkt przyłożenia siły zmieniającej. Im będzie bliżej newralgicznego miejsca tym lepiej. Może to być awersja do wyróżniania się (stojąc na zebraniu trudno się schować za plecami siedzących), do robienia notatek (spóźniający odpowiada za rozesłanie notatki wszystkim), albo coś wręcz odwrotnego np. przyjemność picia kawy z ekspresu (dostępna tylko dla tych, którzy są na czas). Zmiana niestety nie zajdzie, gdy konsekwencje nie mają znaczenia dla podwładnego. Stąd siła zmieniająca musi być dopasowana indywidualnie do osoby (na niektórych zdarta płyta nie działa – szkoda wtedy gardła). Trzeba też zmieniać czynnik wzmacniający, bo człowiek szybko się przyzwyczaja i coś co było dotychczas nagrodą czy karą zaczyna być normą.

Zgodnie z prawami fizyki im krócej będziemy działać tym mocniej musimy uderzyć. Są sytuacje, w których jedno krótkie zdarzenie potrafi przeciwstawić się wieloletniemu doświadczeniu. Mam na myśli traumatyczne przeżycie. Jestem przeciw stosowaniu tej metody, bo skutki są nie do przewidzenia. A nam raczej zależy na zmianie, która umożliwi lepszą współpracę w przyszłości niż na odejściu pracownika.

Ludzie, którym zależy na pracy będą się starać dopasować do naszych wytycznych. To, że komuś zabiera to więcej czasu wcale nie musi oznaczać, że lekceważy nasze polecenia. Może ma głęboko zakorzenione złe nawyki. Ale i tak złe zachowanie pracownik musi poprawić sam. My możemy go zostawić z tym zadaniem lub mu pomóc. W drugim przypadku nagroda (np. ciasteczka czy kawa) przeważnie przyspiesza proces zmiany. A przecież na tym nam zależy.

Zmiana - jaka tu jest rola szefa?

Zmieniamy stanowisko, a wraz z nim zakres obowiązków. Wymagają one od nas nowych umiejętności i narzędzi. Niektóre dopiero musimy zdobyć. A to oznacza, że stare zachowania trzeba ograniczyć, inne rozwinąć, a przede wszystkim skupić uwagę na nowych. Tak samo jest w domu – rodzina się zmienia, a wraz z nią wymagania jakie stawia przed nami życie.

Nowe stanowisko wymusza skupienie uwagi na cechach, jakie do tej pory nie były dla nas kluczowe. Jako administrator baz danych ważna była dla mnie znajomość szczegółów technicznych, rozwijanie szybkiego poznawania nowości. Będąc kierownikiem bardziej zwracałam uwagę na pomoc podwładnym w ich rozwoju, w zdobywaniu nowych umiejętności. Na stanowisku dyrektora zauważyłam, że jestem odpowiedzialna za to, by to nie pojedyncze działania, ale system sprzyjał rozwojowi ludzi. Spoglądając na rodzinę zauważyłam, że podobny rozwój następował też tutaj.

Dla małych dzieci ważne były podstawowe działania – czy szybko i sprawnie je przewijaliśmy, czy mleko miało odpowiednią temperaturę, czy dobrze rozpoznawaliśmy przyczynę ich płaczu, itp. Gdy dzieci podrosły zaczęło się układanie pięćdziesiąty raz tych samych klocków, coś jak wdrażanie tych samych produktów, ale u innych klientów. Potem przyszedł czas na ich własne poznawanie świata. I naszą rolą było stanąć z boku i wspierać ich w tym, nie podsadzać na łóżko, ale usuwać przeszkody, by mogły bezpiecznie same wejść. To jest czas na odkrywanie, że „ja mogę sam”.

W pracy jest podobnie. Początkowo skupiamy się na pojedynczych działaniach, staramy się je planować, kontrolować każdy etap. Z czasem zostawiamy podwładnym coraz więcej przestrzeni na samodzielne działania. A gdy nowy pracownik już się oswoi to przychodzi z nowymi pomysłami co można zmienić. I możemy mu powiedzieć, że „ten raport zawsze robiło się w ten sposób” i zakończyć temat albo pozwolić mu go zrobić inaczej. Jeżeli odkryje coś nowego to super, jeżeli nie to w przyszłości będzie lepiej znał składowe tego raportu i będzie go robił szybciej.

Gdy dzieci poszły do szkoły doszły im obowiązki wymagające dużej samodzielności. Wprowadzenie jasnych zasad ułatwiło całej rodzinie funkcjonowanie, np. zaraz po szkole miały pół godziny wolnego, a potem było odrabianie lekcji; lekcje miały być odrobione przed dodatkowym angielskim, a odrabianie lekcji to nie tylko pisemna praca domowa, ale też przeczytanie materiału z książki, itd. Wprowadzenie tych zasad miało im ułatwić radzenie sobie z licznymi obowiązkami, których z czasem przybywało.

W rozrastającym się zespole też trzeba wprowadzić zasady trzymające stałe zachowania w wyznaczonych ryzach. Inaczej ustalanie za każdym razem kto, co i jak wypełni nam przestrzeń i nie będzie czasu na inne zadania. Jasne zasady pozwolą nie tylko wykonanie, ale też kontrolę działań przełożyć na podwładnych, a samemu skupić się na nowych zadaniach.

Wśród codziennych czynności dzieci uczą się kultury, sposobu traktowania drugiego człowieka, szacunku do samego siebie, sposobu zachowania w grupie itp. Tak samo jest w firmie. Tu kultura, która jest niewidoczna, którą trudno ubrać w ramki decyduje o atmosferze pracy, o dobrym lub złym samopoczuciu pracownika w firmie. Nie zwracamy na nią uwagi, ale odczuwamy ją codziennie. I to ona często decyduje, że nowi ludzie chcą przyjść do naszej firmy.

Rozwijająca się firma wymaga zmian tak jak rodzina. Może najwygodniej jest nam na dole piramidy, gdzie wykonujemy podstawowe czynności, ale ktoś musi umieć dojrzeć, że trochę wyrośliśmy z dotychczasowych butów i czas na ich zmianę. A może już nie kolejna para adidasów, ale jakieś botki są nam potrzebne? Może nie kolejny raport w excelu-u, ale porządne narzędzie do raportowania? 

Po to jest szef – by się przygotować na zmiany zanim one się zaczną.